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网】企业创新的长处与短板
有48%的制造商表示，技术和产品创新，是他们做得z*好的企业创新领域。但是在市场营销、产品分销和商业模式的创新上，大多数制造商的表现差强人意（参见图1“制造商做得z*好的企业创新领域”）。
普华永道思略特咨询公司大中华区总裁徐沪初分析说，中国的制造业不管是技术含量还是生产率，仍然比较落后，他们仍然用传统的方式来进行市场的开发、产品的开发和竞争，不太关注商业模式的创新。他认为，中国制造业将来要想在整个市场竞争当中上一个更高的台阶，商业模式的创新会作为一个突破点。“特别是，‘互联网+’对制造业来说蛮重要，在‘互联网+’的环境下能够把自己传统的优势和互联网所带来的商业模式创新结合在一起的话，对企业的发展会是突破性的。”
浙江方大智控科技有限公司宋宏伟表示：“从创新的角度看，在过去几年大家还没有这个技术和产品的时候，我们已经开始做了；当大家看到这个业务方向的时候，我们已经在q*范围内做了很多项目。我们的技术领先一步。”凭借创新的技术和解决方案，方大智控在国际市场上几度与飞利浦较量PK胜出，拿下沙特、印尼等国的大订单。
泉州世联五洲轻工制品有限公司则是商业模式创新的一个成功案例。这家主要生产背包的制造商一直都在探索公司的商业模式，从z*初做OEM代工生产，扩展到ODM自主设计和OBM自建品牌。在互联网和文化创意的热潮中，该公司顺势实施“文化+互联网+实业”的商业模式。“许多制造商都不怎么做文化类的东西，他们只会做一些工业方面的改变、做品牌的改变，但文化没办法做进去。我们做了，这就是创新。”泉州世联董事长汤成霖说。
此次调查结果显示，推动技术和产品创新的主要力量，是领导力、客户、企业文化和竞争对手（参见图2“技术和产品创新的z*主要推动力”）
在合众资源·3A企业管理顾问公司董事长刘承元看来，领导力在创新中的作用还应该发挥得更大。这种领导力不仅体现在公司高层重视创新上，更重要的是领导者扮演引领的角色。“不是说客户有需求了，我们努力去应对它，而是体现在领导者规划产品、提出要求并引领市场的时候，所表现出来的一种能力。”
徐沪初表示，领导力以及和领导力相关的企业文化，在创新当中起的作用很大。可是，一个发展成熟的企业，特别是国际上一些大的“500强”企业，它们的创新实际上z*终是投入一种体制机制来实现的。“不管你今天换这个领导，还是明天换另外一个领导，这个企业为什么一直能够发展下去，就是因为它通过内在的体系和机制来保证的。这是中国制造商将来可以提升的地方。”
创意来源与新产品研发周期
此次调查结果显示，客户、竞争情报、企业内部管理团队，是制造商z*重要的创意来源（参见图3“z*重要的创意来源”）；超过一半的制造商，其新产品研发上市周期短于一年（参见上页图4“制造商新产品从研发到上市的周期长度”）；而影响研发周期的因素，按重要程度居于前两位的，依次是产品复杂性和创新性，以及研发强度（参见图5“影响新产品开发和上市时间的z*重要因素”）。
徐沪初认为，这个结果从一个侧面反映了中国制造商在整个产品开发当中，更多地侧重于改型、提升，真正的实质性的产品开发、全新的产品开发其实还不是他们现在所聚焦的。
他表示，如果是真正开发一个全新的产品，实际上中国企业整个的开发周期，从研发到上市的周期远远超过那些做得好的国外企业。“我们中国的制造商在整个研发过程当中z*大的两个问题，第一是研发策略经常变来变去，不清晰，没有把真正要研发什么的策略搞清楚；第二是我们的流程不完善，在整个产品开发过程当中，每个环节变动得太多，每个变动带来的都是时间的延长，所以这当中流程的管理是一个很大的问题。”
合众资源·3A企业管理顾问公司董事长刘承元对此持有类似的看法，他甚至认为“影响产品上市时间z*重要的因素，是研发流程的管理”。
对于深圳市鲁光电子科技有限公司来说，创新型产品的推出，得益于有效的研发流程管理。在鲁光电子，研发流程中每一个节点都有相应的质量控制。“比如，芯片要经过测试检验，达标才能通过，我们一般要求99%以上。芯片测试完了以后，OK，拿着数据到下一道工序，也就是把芯片绑定在结构件上。我们大约有四五道工序，每一道工序都是要保证99%以上，这是我们的质量目标。”公司董事长朱礼贵说。
产品创新的强项与动力
此次调查结果显示，在产品创新方面，制造商做得z*好的是产品部分功能的创新，其次是产品相关技术的创新，而差强人意的是工业设计创新和产品功能的完全创新（参见图6“制造商产品创新做得z*好的地方”）；产品创新取得成功的z*主要原因，分别是洞察市场和领导重视，而流程没有充分发挥应有的作用（参见图7“产品创新为何成功”）；制造商产品创新z*想改进的地方，是产品功能的完全创新和产品相关技术的创新（参见图8“制造商产品创新z*想改进的地方”）。
从这些调查结果中，徐沪初看到，中国企业将来要真正成为gj*l的企业，全新的产品创新既是目前的短板，也是将来企业要花很多工夫努力的方向。他还表示，很多国际“500强”企业非常重视工业设计。它们把工业设计创新当做创新中非常重要的方面，而且基本上都是以专利的形式来把它保护下来。
在刘承元看来，调查结果“体现了中国制造商的原创能力比较弱”，其主要原因就在于研发流程的管理问题。“流程中每个节点的控制要素不清晰，整个流程管理是缺乏效率的”。
“我们不是说去跟别人做的一样或者拿自己的东西去跟别人竞争，我们是选择了一个空白市场，做出自己的特色。瞄准缝隙市场进行差异化创新，这就是秘诀。”登新科技创始人、副总经理陈丽央说。
节选自：《世界经理人》
来源：■文/明月春秋
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有48%的制造商表示，技术和产品创新，是他们做得z*好的企业创新领域。但是在市场营销、产品分销和商业模式的创新上，大多数制造商的表现差强人意（参见图1“制造商做得z*好的企业创新领域”）。
普华永道思略特咨询公司大中华区总裁徐沪初分析说，中国的制造业不管是技术含量还是生产率，仍然比较落后，他们仍然用传统的方式来进行市场的开发、产品的开发和竞争，不太关注商业模式的创新。他认为，中国制造业将来要想在整个市场竞争当中上一个更高的台阶，商业模式的创新会作为一个突破点。“特别是，‘互联网+’对制造业来说蛮重要，在‘互联网+’的环境下能够把自己传统的优势和互联网所带来的商业模式创新结合在一起的话，对企业的发展会是突破性的。”
浙江方大智控科技有限公司宋宏伟表示：“从创新的角度看，在过去几年大家还没有这个技术和产品的时候，我们已经开始做了；当大家看到这个业务方向的时候，我们已经在q*范围内做了很多项目。我们的技术领先一步。”凭借创新的技术和解决方案，方大智控在国际市场上几度与飞利浦较量PK胜出，拿下沙特、印尼等国的大订单。
泉州世联五洲轻工制品有限公司则是商业模式创新的一个成功案例。这家主要生产背包的制造商一直都在探索公司的商业模式，从z*初做OEM代工生产，扩展到ODM自主设计和OBM自建品牌。在互联网和文化创意的热潮中，该公司顺势实施“文化+互联网+实业”的商业模式。“许多制造商都不怎么做文化类的东西，他们只会做一些工业方面的改变、做品牌的改变，但文化没办法做进去。我们做了，这就是创新。”泉州世联董事长汤成霖说。
此次调查结果显示，推动技术和产品创新的主要力量，是领导力、客户、企业文化和竞争对手（参见图2“技术和产品创新的z*主要推动力”）
在合众资源·3A企业管理顾问公司董事长刘承元看来，领导力在创新中的作用还应该发挥得更大。这种领导力不仅体现在公司高层重视创新上，更重要的是领导者扮演引领的角色。“不是说客户有需求了，我们努力去应对它，而是体现在领导者规划产品、提出要求并引领市场的时候，所表现出来的一种能力。”
徐沪初表示，领导力以及和领导力相关的企业文化，在创新当中起的作用很大。可是，一个发展成熟的企业，特别是国际上一些大的“500强”企业，它们的创新实际上z*终是投入一种体制机制来实现的。“不管你今天换这个领导，还是明天换另外一个领导，这个企业为什么一直能够发展下去，就是因为它通过内在的体系和机制来保证的。这是中国制造商将来可以提升的地方。”
创意来源与新产品研发周期
此次调查结果显示，客户、竞争情报、企业内部管理团队，是制造商z*重要的创意来源（参见图3“z*重要的创意来源”）；超过一半的制造商，其新产品研发上市周期短于一年（参见上页图4“制造商新产品从研发到上市的周期长度”）；而影响研发周期的因素，按重要程度居于前两位的，依次是产品复杂性和创新性，以及研发强度（参见图5“影响新产品开发和上市时间的z*重要因素”）。
徐沪初认为，这个结果从一个侧面反映了中国制造商在整个产品开发当中，更多地侧重于改型、提升，真正的实质性的产品开发、全新的产品开发其实还不是他们现在所聚焦的。
他表示，如果是真正开发一个全新的产品，实际上中国企业整个的开发周期，从研发到上市的周期远远超过那些做得好的国外企业。“我们中国的制造商在整个研发过程当中z*大的两个问题，第一是研发策略经常变来变去，不清晰，没有把真正要研发什么的策略搞清楚；第二是我们的流程不完善，在整个产品开发过程当中，每个环节变动得太多，每个变动带来的都是时间的延长，所以这当中流程的管理是一个很大的问题。”
合众资源·3A企业管理顾问公司董事长刘承元对此持有类似的看法，他甚至认为“影响产品上市时间z*重要的因素，是研发流程的管理”。
对于深圳市鲁光电子科技有限公司来说，创新型产品的推出，得益于有效的研发流程管理。在鲁光电子，研发流程中每一个节点都有相应的质量控制。“比如，芯片要经过测试检验，达标才能通过，我们一般要求99%以上。芯片测试完了以后，OK，拿着数据到下一道工序，也就是把芯片绑定在结构件上。我们大约有四五道工序，每一道工序都是要保证99%以上，这是我们的质量目标。”公司董事长朱礼贵说。
产品创新的强项与动力
此次调查结果显示，在产品创新方面，制造商做得z*好的是产品部分功能的创新，其次是产品相关技术的创新，而差强人意的是工业设计创新和产品功能的完全创新（参见图6“制造商产品创新做得z*好的地方”）；产品创新取得成功的z*主要原因，分别是洞察市场和领导重视，而流程没有充分发挥应有的作用（参见图7“产品创新为何成功”）；制造商产品创新z*想改进的地方，是产品功能的完全创新和产品相关技术的创新（参见图8“制造商产品创新z*想改进的地方”）。
从这些调查结果中，徐沪初看到，中国企业将来要真正成为gj*l的企业，全新的产品创新既是目前的短板，也是将来企业要花很多工夫努力的方向。他还表示，很多国际“500强”企业非常重视工业设计。它们把工业设计创新当做创新中非常重要的方面，而且基本上都是以专利的形式来把它保护下来。
在刘承元看来，调查结果“体现了中国制造商的原创能力比较弱”，其主要原因就在于研发流程的管理问题。“流程中每个节点的控制要素不清晰，整个流程管理是缺乏效率的”。
“我们不是说去跟别人做的一样或者拿自己的东西去跟别人竞争，我们是选择了一个空白市场，做出自己的特色。瞄准缝隙市场进行差异化创新，这就是秘诀。”登新科技创始人、副总经理陈丽央说。
节选自：《世界经理人》
来源：■文/明月春秋
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